Si esta transferencia no se optimiza ni se asegura, el puesto afectado por la movilidad corre peligro, al igual que el equipo.
La movilidad interna y la transferencia de competenciasson dos elementos difíciles de separar. La movilidad interna se refiere al cambio de puesto o al desarrollo profesional de un empleado sin cambiar de empresa. Puede ser horizontal (sin ascender en la jerarquía) o vertical (con promoción).
Es una situación en la que todos ganan: los empleados se trasladan internamente y la empresa se fideliza, al tiempo que se reduce el riesgo inherente a la contratación de personal externo, que sin embargo no está clara desde el punto de vista de RRHH. La empresa se encuentra con diversas fricciones a la hora de implantar un programa de movilidad interna, y algunos traslados internos acaban en fracaso. Un ejemplo habitual es el de los directivos que temen ceder a sus empleados ante el riesgo de perder valiosos conocimientos especializados dentro de su departamento. En tales circunstancias, una solución es asegurarse de que las competencias del empleado que se marcha se transfieren adecuadamente a la persona que le sustituirá.
La transferencia de competencias consiste en garantizar la transmisión de conocimientos de un empleado a otro. Si esta transferencia no se optimiza ni se garantiza, no sólo el puesto afectado por la movilidad, sino todo el equipo en cuestión corre el riesgo de perder productividad. Estas transferencias se han convertido en un nuevo reto para la movilidad interna.
Entonces, ¿cómo cambiar de trabajo internamente con éxito sin perder los conocimientos de sus empleados? ¿El reto de la movilidad interna es la transferencia sistemática de competencias? Por último, ¿qué estrategias debe adoptar?
En un mundo competitivo, el individualismo tiende a primar sobre lo colectivo. Los empleados no comparten automáticamente sus conocimientos. Es más, algunos empleados no comparten sus conocimientos sabiamente. Porque no son conscientes de ello, o porque les falta compromiso o profesionalidad, el desaprovechamiento de conocimientos es una realidad.
Plenamente conscientes del problema, las empresas centran ahora su estrategia en la inteligencia colectiva. Este concepto se basa en la capacidad de hacer trabajar juntos a empleados con perfiles diferentes. Como nueva forma de gestión, crea un clima colectivo favorable que fomenta la diversidad del grupo.
Para poner en común los conocimientos, los directivos están llamados a depositar una mayor confianza en sus empleados. El proceso de movilidad interna implica así un cambio de conciencia del valor individual al valor colectivo. Esta confianza en las capacidades de cada uno es ante todo una garantía de mejora continua para optimizar el proceso de movilidad.
Adquirir y transferir nuevas competencias permite a los empleados desarrollar todo su potencial. En consecuencia, fomenta la cooperación dentro del equipo. Los directivos capacitan a los empleados y promueven la ayuda mutua, la formación y la tutoría. De este modo, los empleados se responsabilizan de la riqueza de conocimientos que poseen.
La movilidad interna puede dar lugar a ciertos problemas inherentes a la empresa. Los medios de transmisión pueden ser inadecuados y los conocimientos pueden perderse de un departamento a otro. A veces, las organizaciones carecen de métodos y herramientas que utilizar en beneficio del colectivo. Este problema conduce sistemáticamente a una pérdida de conocimientos en caso de movilidad interna.
Para lograr la movilidad interna, los empresarios deben saber cómo utilizar formatos atractivos. Además, la elección de métodos, recursos y herramientas debe permitir a los empleados transferir sus conocimientos de forma espontánea. Los directivos pueden poner en marcha una tutoría adecuada, formación para formalizar los conocimientos y una plataforma de transferencia de conocimientos colaborativa y fácil de usar.
Para ello, la empresa debe identificar a los empleados que deben participar en el proceso mediante un inventario de conocimientos. Esto permitirá identificar al poseedor o poseedores de la información adecuada. En este proceso intervienen especialmente cuatro actores: el autor de los conocimientos que hay que formalizar, el responsable de la validación y moderación, el equipo de RRHH que pone en marcha todas las pruebas y el alumno.
El offboarding es similar a la gestión de las salidas de los empleados. Tiene lugar antes de la separación definitiva entre empleador y empleado, o entre directivo y empleado en el caso de la movilidad. El offboarding es un proceso clave, que proporciona al personal operativo y a RR.HH. una serie de informaciones. En definitiva, se analizan los métodos y medios que resultan eficaces o ineficaces, incluido el procedimiento a seguir en la transferencia de conocimientos.
En el contexto de la movilidad interna, la mayoría de las empresas optan por un proceso de incorporación gradual. Los empleados asumen gradualmente su nuevo papel mientras continúan con sus antiguas tareas. Por desgracia, este enfoque no es eficaz ni popular. La transferencia de conocimientos y la familiarización con la nueva función no pueden extenderse en el tiempo.
En este caso, es necesario fijar una fecha oficial para el fin de las antiguas tareas. Sin ser bruscos, hay que prepararse antes: documentación de las nuevas tareas, organización de la transferencia de los propios conocimientos y un proceso de formación si es necesario.
La formación debe centrarse en la transmisión de todos los conocimientos y la adquisición de nuevas competencias. Una incorporación perfecta consiste en poner sistemáticamente al día al empleado y, al mismo tiempo, ser capaz de dar una nueva mirada a determinadas cuestiones.
La tutoría inversa consiste en asignar un mentor joven a un empleado con más experiencia. Es lo contrario de la formación tradicional (un empleado experimentado acompaña a un principiante en su nueva función). Utilizado en el contexto de la movilidad interna, este proceso crea un auténtico intercambio entre empleados que trabajan en entornos diferentes.
La transferencia de conocimientos mediante la tutoría inversa requiere tiempo y no puede improvisarse. Por ello, los poseedores de competencias deben ser sensibles a la necesidad de transferencia recíproca de conocimientos. Un empleado joven puede formar a un empleado experimentado en nuevas prácticas tecnológicas. El empleado experimentado podrá apoyarle y transmitirle las tuercas y tornillos del mundo real. Basada en un auténtico enfoque win-win, la tutoría inversa crea vínculos intergeneracionales al tiempo que garantiza una perfecta transferencia de conocimientos.
Por último, la transferencia sistemática de conocimientos permite que la movilidad interna se produzca en perfectas condiciones. A ello se añaden diferentes estrategias y procesos que siguen siendo esenciales: la inteligencia colectiva, la elección de herramientas y métodos, la puesta en marcha del offboarding y del Rerverse Mentoring. Estas diferentes tácticas garantizan la transferencia de competencias al tiempo que mejoran la satisfacción de los empleados y de la empresa.
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Fuentes
1: https://www.lemonde.fr/sur-la-route-de-l-emploi/article/2017/03/01/la-mobilite-interne-une-solution-efficace-et-motivante_5087424_5057453.html
2: https://www.editions-legislatives.fr/mobilite-interne#9
3: https://www.cairn.info/revue-questions-de-management-2013-1-page-69.htm
4: https://www.cairn.info/donner-un-sens-au-travail--9782100801107.htm
5: https://www.lemonde.fr/emploi/article/2017/05/17/le-numerique-au-service-de-la-mobilite-interne-des-entreprises_5128939_1698637.html
6: https://www.definitions-marketing.com/definition/offboarding-client/
7: https://www.definitions-marketing.com/definition/reverse-mentoring/
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- J. Cerruti (Responsable de Métodos e Industrialización)
