En 2021, le contenu est roi, dans la sphère privée comme dans la sphère professionnelle. Pour une fin de contrat ou un offboarding, ce contenu si précieux, c'est l'expérience acquise par le collaborateur.

Nous le voyons tous les jours sur les fils d'actualités auxquels nous sommes abonnés : nous nous donnons du mal pour produire de bons contenus, qu'il s'agisse des photos que nous diffuserons sur les réseaux sociaux ou bien d'opinions personnelles à publier sur un blog d'entreprise (ici, et là par exemple) ou sur Medium. Certains d'entre nous finissent même par faire de cette activité un complément de revenu, voire leur principale activité professionnelle.  En 2020, la production d'un contenu de qualité est indéniablement créatrice de valeur : de valeur sociale dans la vie privée et de valeur financière dans le contexte professionnel.

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Dans un monde de l'entreprise dont le management "s'horizontalise", la responsabilisation des collaborateurs et leur prise de position sont de plus en plus encouragées. Ceci, même pour les populations les plus "juniors" (stagiaires ou alternants par exemple). Sont-ce les managers qui sont à l'origine de cette évolution, ou les générations les plus récentes qui imposent de nouvelles règles du jeu ? La difficile question de l'oeuf ou de la poule...(même si chez Komin nous sommes convaincus que c'est l'oeuf le moteur de l'innovation managériale - les Gen Y et Z notamment).

L'évolution des modes de management est une bonne tendance pour les organisations. Elle laisse plus de place à la prise d'initiatives et à l'autonomisation des collaborateurs. C'est dans ce cadre qu'un collaborateur s'affirme dans la réalisation de ses missions.

Elle met en lumière un risque pour les entreprises : plus un collaborateur prend de bonnes initiatives, ou plus il fait preuve d'ingéniosité dans la réalisation de certaines tâches ou missions, et plus il se rend difficile à remplacer. Si le principe selon lequel "personne n'est irremplaçable" en entreprise est vrai dans l'absolu, l'évolution récente des modes de management révèle un coût caché du turnover lors du remplacement des collaborateurs : la perte des connaissances ou des bonnes pratiques d'un collaborateur (qui aurait occupé un poste pendant 6 mois, 18 mois ou plusieurs années).

Ces connaissances sont le fruit d'un processus itératif et d'une expérience professionnelle acquise en se confrontant à des problématiques concrètes, régulièrement. Cette expérience est un contenu à très forte valeur ajoutée,

Le remplacement d'un collaborateur implique toujours un risque de perte des connaissances pour l'entreprise, et donc un problème de pérennité du poste et de productivité. C'est d'autant plus vrai aujourd'hui.

Préparer la fin de contrat d'un collaborateur de l'entreprise, c'est anticiper plusieurs enjeux : des enjeux de management et de culture d'entreprise vis à vis de l'équipe restante, des enjeux de sécurité des données et bien d'autres.

Le plus souvent, lorsque l'on s'imagine le départ d'un collaborateur, et donc son remplacement, on anticipe des coûts directs : le coût d'un recrutement, le temps passé à trier les CV et planifier les entretiens, celui à faire passer les entretiens, etc.

Depuis toujours, il existe un autre coût, indirect, qui s'est renforcé depuis que le management s'horizontalise : la baisse de la productivité. Avec le départ d'un collaborateur, le risque de perdre son expérience acquise est fort. Ce contenu, ou cette expérience, permet la bonne réalisation des tâches exhaustives et récurrentes au poste du collaborateur. Ce coût caché du turnover réside dans le délai nécessaire dont aura besoin le nouvel arrivant, et l'équipe plus largement, afin d'être pleinement opérationnel, individuellement ou collectivement.

Il existe donc, dans le cadre d'une fin de contrat ou du remplacement d'un collaborateur, des coûts directs et des coûts indirects. Les premiers sont les plus prévisibles, c'est la partie émergée de l'iceberg, les autres sont rarement adressés et coûtent jusqu'à plus de 10K€ en baisse de productivité pour un seul remplacement.

Oxford Economics a réalisé une étude sur le coût du turnover dans l'entreprise. La réputation de cette organisation n'est plus à faire, il s'agit d'un des leaders dans la fourniture d'analyses et de prévisions économiques. En se penchant sur l'offboarding, ils ont ainsi chiffré les "parties émergées et immergées de cet iceberg qu'on appelle le turnover."

Pour cela, ils ont interviewé plus de 500 entreprises, de tailles différentes et dans 6 secteurs d'activité différents : Distribution/Commerce, Finance/Comptabilité, Juridique, IT/Tech, Média/Publicité. Cette étude ne porte que sur le remplacement de collaborateurs dont le salaire annuel était au moins égal à environ 28K€.

D'après Oxford Economics, le coût du remplacement d'un collaborateur est pour 84% lié à une baisse de productivité du poste quitté, et pour 16% lié à des coûts de recrutement et à d'autres coûts "logistiques"

Les enseignements à tirer de cette étude sont nombreux.  

Tout d'abord, Oxford Economics distingue deux sous-coûts différents. Le premier est la "perte de productivité" du poste, équivalente au temps nécessaire pour qu'un nouvel arrivant soit à un niveau de productivité optimal. Le second est "logistique" et concerne les dépenses engagées pour faire face à la situation (cabinet de recrutement, temps managérial investi lors des entretiens, etc.). Sur une base 100% du coût total d'un remplacement, Oxford Economics estime que le premier représente environ 84%, contre 16% pour le second.

Alors que ces deux coûts sont assez logiques, le premier est indirect et est difficile à apprécier, quand le second est direct et correspond le plus souvent à celui auquel chacun pense en premier.....

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Cette baisse de productivité du poste peut évidemment correspondre au temps pendant lequel le poste n'est pas pourvu, mais il correspond surtout au délai de montée en compétences du nouveau collaborateur à son poste.

Il est intéressant de noter qu'Oxford Economics a identifié 3 paramètres influents sur ce délai moyen pour qu'un "onboardee" atteigne un niveau de productivité optimal :

1. Le secteur d'activité de l'entreprise rejointe (la complexité de l'information à assimiler serait différente selon les secteurs)
2. Le background du nouvel arrivant (issu du même secteur, issu d'un autre secteur, jeune diplômé ou sans activité préalable)
3. La taille de l'entreprise (on apprendrait plus vite dans une plus petite structure au contact du management)
   

Ci-dessous, le graphique indique le nombre moyen de semaines afin qu'un nouveau collaborateur atteigne un niveau de productivité optimal dans 6 secteurs d'activité différents. Cette valeur dépend du background du candidat : s'il est issu du même secteur d'activité ou qu'il travaillait dans un autre, s'il s'agit d'un jeune diplômé ou bien d'une personne sans activité professionnelle.

Le graphique suivant donne des valeurs chiffrées du coût de la baisse de productivité dans le cadre du remplacement d'un collaborateur. Ce coût est donc celui indirect mentionné plus tôt. Si jamais les montants précis de ces valeurs peuvent être discutés, ils apportent néanmoins un caractère plus tangible à ce coût indirect, et apparaissent très intéressants par les ordres de grandeur qu'ils présentent entre les secteurs d'activité concernés et le background des collaborateurs !

Ainsi, si jamais en recrutant un collaborateur issu du même secteur d'activité, une entreprise peut prétendre à ne souffrir "que" d'un coût d'environ 5 000€ de baisse de productivité dans le secteur de la distribution, ce montant s'élève à à un peu moins de 12 000€ s'il est issu d'un autre secteur d'activité ! 😮

← Finalement, chez Komin, ce que nous permettons c'est que ces 2 courbes (coût du salaire d'un collaborateur vs la valeur qu'il crée) se croisent au plus tôt après son intégration.

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En collaborant avec Oxford Economics pour récupérer les données de l'étude, nous vous offrons la possibilité d'estimer ce coût de productivité annuel lié à la rotation de vos effectifs.

Ce coût est donc directement lié au temps nécessaire pour que chaque nouveau collaborateur atteigne un niveau de productivité optimal. Ce coût est pervers car il ne figure dans aucun budget et vous n'avez jamais le souvenir de le payer car il n'est pas facturé. Ce coût équivaut à du résultat opérationnel qui partirait en fumée, un peu à chaque départ de collaborateur dans l'année.

Notre objectif n'est ni de pointer du doigt les entreprises ayant un taux de turnover moyen ou élevé ni d'affirmer que ce coût peut être intégralement converti en résultat opérationnel, mais plutôt de proposer une alternative à un statu quo, afin de mieux appréhender la gestion des départs et des arrivées de collaborateurs dans l'entreprise.