¿Cómo pueden los directivos y ejecutivos adaptar su estilo de gestión a las expectativas y comportamientos de los nuevos empleados?
Dado que la revolución del teletrabajo fue provocada por diversos confines, ahora estamos en condiciones de dar un paso atrás y analizar más de cerca las consecuencias para los hábitos de trabajo. El trabajo a distancia está teniendo un profundo efecto en la "transición demográfica" a la que nos enfrentamos en las empresas.
Parece que la generación más joven de asalariados busca otra forma de vida. O bien buscan un trabajo con un objetivo claro y significativo que coincida con sus convicciones(Les Echos), o bien tienden a ver su trabajo como pura comida, por lo que su atención se centra en otra cosa. Lo segundo está muy en consonancia con los hábitos de trabajo a distancia o nómadas(Boss Magazine).
La antigüedad media en determinadas empresas de alto crecimiento en Estados Unidos ronda los 1,8 años.
Estos dos fenómenos tienen importantes consecuencias para las empresas, ya que provocan una mayor rotación de personal. La longevidad de algunas empresas de alto crecimiento en Estados Unidos es de 1,8 años de media.(Forbes). "La gran dimisión pasará a la dimisión sostenida".(Harvard Business Review). Por ello, las tendencias actuales a las que nos enfrentamos pueden considerarse una transición demográfica dentro de las empresas.
Estas dos tendencias -el teletrabajo y el aumento de la rotación de personal-, que se han alimentado mutuamente en los últimos meses, tienen 3 consecuencias para los directivos:
El desarrollo de herramientas de gestión y productividad, acelerado por el teletrabajo, ha reconfigurado el papel de los directivos, muchos de los cuales están ahora automatizados, lo que permite mantener el mismo nivel de rendimiento con menos directivos. En segundo lugar, las empresas pueden optar por operar con menos directivos o cambiar sus funciones hacia una relación más personalizada con los empleados. "Las organizaciones que opten por cambiar las expectativas de sus directivos tendrán que cambiar la mentalidad y las habilidades de éstos, pasando de gestionar tareas a gestionar toda la experiencia del empleado".(Harvard Business Review).
En ambos casos, su capacidad para transmitir conocimientos o su capacidad para dar a los equipos los medios para hacerlo serán esenciales.
Lo que sigue siendo esencial, y cada vez más con la nueva generación y la nueva forma de trabajar, es la calidad de los intercambios y la escucha entre el directivo y el empleado. Más que nunca, con la tendencia al teletrabajo y la pérdida de interés por la empresa, los directivos tienen un papel que desempeñar en la retención del talento.
¿Cómo hacerlo? Manteniendo rituales regulares de intercambio para captar las necesidades del empleado y alimentar su motivación. Existen varias herramientas especializadas en la gestión de carreras profesionales, como nuestro socio Empowill, que pueden hacer que estos intercambios sean más fluidos y útiles.
También hay plataformas innovadoras y colaborativas que han surgido desde la aceleración del trabajo híbrido. WorkAdventure es un buen ejemplo de plataforma que pretende hacer más fluida y fácil la comunicación entre equipos, ayudando así al papel de los directivos y a la relación con los empleados. Con tu avatar, puedes interactuar espontáneamente con tus compañeros y colaborar en el proyecto de tu equipo mientras creas vínculos sociales.
Los estudios demuestran que los trabajadores a distancia rinden tan bien como los empleados en la oficina(Gartner). "Sin embargo, los directivos creen que las personas que trabajan en la oficina rinden más y tienen más probabilidades de ascender que las que trabajan desde casa".(Harvard Business Review)
Además del riesgo potencial para la diversidad y la inclusión (es más probable que las minorías y las mujeres trabajen a distancia), esto plantea graves amenazas para las organizaciones que pueden recompensar o culpar a los empleados por razones no objetivas, lo que hace más probable que abandonen o se desvinculen de sus puestos de trabajo.
Este sesgo de percepción se ve reforzado por los directivos que afirman públicamente que los teletrabajadores rinden menos(WeWork, Spotify, etc.). Es posible que exista una correlación entre el rendimiento de la empresa y el número de teletrabajadores, pero es difícil establecer la causalidad. Para ello, necesitaríamos o bien tener acceso a las evaluaciones individuales de rendimiento de estas empresas (si son objetivas), o bien disponer de varios puntos de datos de muchas empresas de diversos sectores para comparar diferentes políticas de trabajo sin sesgo causal.
Pasar de una situación en la que los empleados permanecen de 3 a 5 años a otra en la que buscan otro lugar al cabo de un año y medio cambia por completo la forma en que las empresas tienen que gestionar los conocimientos técnicos.
Por un lado, las organizaciones ya no pueden permitirse pasar días formando a los nuevos empleados o esperar seis meses hasta que hayan aprendido por sí mismos a desenvolverse en la organización y los procesos existentes.
Por otra parte, los nuevos contratados son mucho más exigentes en cuanto a competencias y formación que las generaciones anteriores(Forbes).
No ser capaz de ofrecer programas de formación sólidos y pertinentes hace más probable que los nuevos contratados se marchen en los próximos meses, y sus expectativas van más allá de reuniones que duran horas o folletos PowerPoint anticuados que dejan de leer tras la 2ª página y que se les pide que actualicen 1 semana después de su llegada.
No ser capaz de asegurar el know-how acumulado durante los últimos 6 meses de forma rápida y eficaz antes de que los empleados se marchen puede poner en peligro la empresa, dada la magnitud y la imprevisibilidad de las dimisiones.
Las organizaciones tienen que pasar de un sistema en el que pocas personas tienen el poder de compartir conocimientos a otro en el que cada individuo difunda fácilmente los conocimientos para ofrecer el contenido más pertinente y utilizable a la persona que lo necesita, lo más rápidamente posible.
A modo de comparación, las empresas deberían pasar de una visión en la que los materiales de formación están controlados por pequeños grupos de personas y se distribuyen a través de un único canal, como ocurría con la televisión, a un sistema en el que cualquiera puede compartir contenidos y tutoriales con unas directrices editoriales claras y una moderación mínima, como permite Youtube. "El 70% de los usuarios de la generación Y han visto Youtube para aprender a hacer algo nuevo"(Think with Google).
"Avec Komin, nous avons documenté nos modes opératoires 10x rapidement qu'avec le papier"
- J. Cerruti (Responsable Méthodes & Industrialisation)
