¿Cómo deben adaptar los directivos y gerentes su estilo de gestión para hacer frente a las expectativas y los comportamientos de los nuevos empleados?
Desde que la revolución del trabajo a distancia fue causada por varios confinamientos, ahora podemos dar un paso atrás y examinar más de cerca las consecuencias en los hábitos de trabajo. El trabajo a distancia tiene consecuencias profundas en la "transición demográfica" a la que nos enfrentamos en las empresas.
Parece que la nueva generación de empleados tiende a buscar un estilo de vida diferente. Ya sea que busquen un empleo con un objetivo claro y significativo que se corresponda con sus convicciones (Les Echos), o que tiendan a considerar su trabajo como puramente alimentario y, por lo tanto, su centro de interés esté en otra parte. Lo segundo se ajusta mucho a los hábitos de trabajo a distancia o nómada (Boss Magazine).
La duración media en el puesto de trabajo en algunas empresas de alto crecimiento en Estados Unidos es de aproximadamente 1,8 años de media.
Estos dos fenómenos tienen grandes consecuencias para las empresas, lo que provoca una mayor rotación de personal para los empleadores. La longevidad de algunas empresas de alto crecimiento en Estados Unidos es de 1,8 años de media (Forbes). "La gran dimisión se convertirá en la dimisión sostenida" (Harvard Business Review). Por lo tanto, las tendencias actuales a las que nos enfrentamos pueden considerarse una transición demográfica dentro de las empresas.
Estas 2 tendencias —teletrabajo y aumento de la rotación— que se han alimentado en los últimos meses tienen 3 consecuencias para los directivos:
El desarrollo de herramientas de gestión y productividad acelerado por el trabajo a distancia ha remodelado el papel de los directivos; muchos de ellos están ahora automatizados, lo que permite mantener el mismo nivel de rendimiento con menos directivos. Además, las empresas pueden optar por funcionar con menos directivos o modificar sus funciones para establecer relaciones más personalizadas con los empleados. "Las organizaciones que opten por cambiar las expectativas de sus directivos tendrán que cambiar la mentalidad y las competencias de los directivos, pasando de la gestión de tareas a la gestión de la experiencia completa de los empleados" (Harvard Business Review).
En ambos casos, su capacidad para transmitir conocimientos o su capacidad para capacitar a los equipos para que lo hagan será esencial.
Lo que sigue siendo esencial, incluso cada vez más indispensable con la nueva generación y la nueva forma de trabajar, es la calidad de los intercambios y la escucha entre el directivo y el dirigido. Más que nunca, con las tendencias del teletrabajo y la pérdida de interés por la empresa, los directivos tienen un papel que desempeñar en la fidelización del talento.
¿Cómo? Manteniendo rituales de intercambio periódicos para captar las necesidades del empleado y alimentar su motivación. Existen numerosas herramientas especializadas en la gestión de la trayectoria profesional, como nuestro socio Empowill, por ejemplo, que permiten agilizar estos intercambios y hacerlos útiles.
También han surgido plataformas innovadoras y colaborativas desde la aceleración del trabajo híbrido. WorkAdventure es un buen ejemplo de una plataforma que pretende que la comunicación entre los equipos sea más fluida y fácil, lo que ayuda a la función de los directivos y a la relación con los empleados. Con su avatar, puede interactuar espontáneamente con sus colegas y colaborar en el proyecto de su equipo, al tiempo que crea vínculos sociales.
Los estudios demuestran que los trabajadores a distancia son tan eficientes como los empleados que trabajan en la oficina (Gartner). "Sin embargo, los directivos creen que las personas que trabajan en la oficina son más eficientes y tienen más probabilidades de ser ascendidas que las que trabajan desde casa" (Harvard Business Review).
Además del riesgo potencial para la diversidad y la inclusión (las personas de minorías y las mujeres tienen más probabilidades de trabajar a distancia), esto supone graves amenazas para las organizaciones que pueden recompensar o culpar a los empleados por razones no objetivas, lo que hace que sea más probable que abandonen o se desvinculen de su trabajo.
Este sesgo de percepción se ve reforzado por los responsables que declaran públicamente que los teletrabajadores son menos eficientes (WeWork, Spotify, etc.). Puede que exista una correlación entre el rendimiento de la empresa y el número de teletrabajadores, pero es difícil establecer una causalidad. Para ello, deberíamos tener acceso a las evaluaciones de rendimiento individuales de estas empresas (si son objetivas) o disponer de varios puntos de datos de numerosas empresas de diversos sectores para comparar diferentes políticas de trabajo sin sesgos causales.
Pasar de una situación en la que los empleados permanecen de 3 a 5 años, a una situación en la que buscan en otra parte al cabo de un año y medio, cambia por completo la forma en que las empresas deben gestionar los conocimientos.
Por un lado, las organizaciones ya no pueden permitirse pasar días en formación para integrar a los nuevos empleados o esperar 6 meses hasta que hayan descubierto por sí mismos cómo navegar por la organización y los procesos establecidos.
Por otro lado, los nuevos empleados son mucho más exigentes en términos de competencias y formación que las generaciones anteriores (Forbes).
No ser capaz de proporcionar programas de formación sólidos y pertinentes hace más probable que los nuevos empleados se marchen en los próximos meses, y sus expectativas van más allá de las reuniones que duran horas o de los folletos de PowerPoint obsoletos que dejan de leer después de la segunda página y que se les pide que actualicen una semana después de su llegada.
No ser capaz de asegurar rápida y eficazmente los conocimientos acumulados durante los últimos 6 meses antes de la marcha de los empleados puede poner en peligro la actividad, dada la importancia y la imprevisibilidad de las dimisiones.
Las organizaciones deben pasar de un sistema en el que pocas personas tienen el poder de compartir el conocimiento a un sistema en el que cualquier persona difunde fácilmente el conocimiento para ofrecer lo más rápido posible el contenido más pertinente y aprovechable a la persona que lo necesita.
A modo de comparación, las empresas deberían pasar de una visión en la que los materiales de formación son controlados por pequeños grupos de personas y difundidos a través de un único canal, como ocurría con la televisión, a un sistema en el que todo el mundo puede compartir contenidos y tutoriales con directrices editoriales claras y una moderación mínima, como permite Youtube. "El 70% de los usuarios de la generación Y han visto Youtube para aprender a hacer algo nuevo" (Think with Google).
"Con Komin, hemos documentado nuestros procedimientos operativos 10 veces más rápido que con el papel"
- J. Cerruti (Responsable de Métodos e Industrialización)
