47 millones de dólares al año es la estimación del coste del intercambio ineficaz de conocimientos en Estados Unidos en 2018. Descubra cómo crear una cultura de intercambio de conocimientos que funcione en 4 pasos.
Con una tendencia reforzada por la pandemia, las empresas a menudo se concentran en sus resultados a corto o medio plazo y tienen dificultades para invertir en la "gestión del conocimiento", que supone un horizonte temporal largo. ¿Cómo remediar la pérdida de conocimientos en la empresa? Pero, sobre todo, ¿qué estrategias adoptar para limitar este impacto?
A continuación, se presentan 4 pasos fáciles de seguir para emprender un proceso de capitalización y, a continuación, de intercambio de conocimientos dentro de la empresa.
Según un estudio del INSEE, la rotación de personal en Francia casi se ha quintuplicado en 30 años. En 2022, la tasa media observada alcanza el 15%.
Ya sean jubilaciones o dimisiones, la rotación de personal tiene muchas facetas. Las empresas tienden a minimizar las consecuencias asociadas a estas salidas. La desaparición de los conocimientos esenciales puede provocar un descenso de la productividad o incluso poner en peligro una actividad. Para anticipar estas salidas, los responsables operativos y de RR. HH. deben, ante todo, identificar a los poseedores de los conocimientos más críticos.
Al cartografiar todos los perfiles de un perímetro determinado, los gerentes pueden identificar fácilmente a los talentos que poseen conocimientos críticos. Su identificación puede derivarse de varias observaciones:
«El 50% de los responsables de RR. HH. declaran que la formación de sus colaboradores es su principal objetivo para el futuro».
El personal altamente competente y que no se siente estimulado en sus tareas representa una amenaza de marcha precipitada. El riesgo es alto, ya que sus competencias son costosas para la empresa si son escasas. El mentoring ofrece la posibilidad de valorizar la trayectoria profesional de estos colaboradores. Estas formaciones pueden ayudar a los nuevos integrantes o a los equipos existentes a descubrir e integrar las mejores prácticas de sus compañeros.
«El «mentoring» se presenta como una relación de desarrollo personal entre un «mentor», generalmente más experimentado, y un «mentee» o «protegido».»
El mentoring puede ser impartido por un profesional interno o externo a la empresa. En el caso que nos interesa, el profesional interno a la estructura se apoya en su experiencia para cumplir su misión.
En primer lugar, los directivos, RR. HH. y responsables operativos se implican colectivamente en la identificación del mentor. En segundo lugar, determinarán los objetivos de la misión.
Sea cual sea el ámbito de los conocimientos -gestión de proyectos, conocimientos especializados poco comunes, utilización de una herramienta interna, etc.-, estos se basan, en la mayoría de los casos, en la experiencia. Se adquieren mediante la reflexión y su aplicación recurrente durante un período determinado. El mentoring no permite solucionar rápidamente problemas operativos puntuales, sino que permite involucrar a los colaboradores en un proceso de aprendizaje colaborativo a largo plazo.
El 57,5% de los colaboradores encuestados declara que la falta de herramientas apropiadas es responsable de la falta de intercambio de conocimientos.
Los procesos en las empresas, en todas las funciones, tienden a digitalizarse. Si bien «más de una quinta parte de los procesos de gestión de RR. HH. se sigue realizando manualmente (22%)», la tendencia ya no es el papel.
El objetivo es capitalizar solo los conocimientos que tienen más valor. Aquellos que, en caso de no estar disponibles, tendrían un impacto directo en el rendimiento de la empresa. Tanto los responsables de RR. HH. como los operativos pueden elaborar una lista de los conocimientos críticos en los que la actividad está "en riesgo". En segundo lugar, estos podrán formalizarse y luego compartirse con la ayuda de herramientas externas o métodos internos.
Los formatos de vídeo largos, los contenidos escritos mal redactados o simplemente mal estructurados desaniman a los lectores con los que se comparten. Un buen formato puede ser tanto una presentación de PowerPoint como un vídeo realizado con una solución SaaS. Estandarización de los procesos internos, ahorro de tiempo, intercambio de mejores prácticas, compromiso de los colaboradores […] los beneficios son numerosos.
El 76% de los directores de empresa, frente al 39% de los empleados, considera que el clima de gestión interna de su empresa favorece la implantación de acciones de inteligencia colectiva.
La inteligencia colectiva se basa en el uso máximo de las capacidades, competencias y reflexiones de cada uno en beneficio del colectivo. Desafortunadamente, existe una fuerte disonancia entre lo que piensan las Direcciones Generales y los equipos. Y corresponde a los primeros crear un clima favorable a la inteligencia colectiva.
En definitiva, una empresa está repleta de saberes, conocimientos especializados o historias personales. Cada colaborador tiene una experiencia propia que transmitir. Desgraciadamente, algunas competencias se pierden inevitablemente con el tiempo. La acción de las empresas reside en la minimización de este riesgo por medio de estrategias de Knowledge Management a largo plazo. Según la Technology Services Industry Association, «la gestión eficaz del conocimiento permite a más del 70% de las empresas mejorar su productividad en al menos un 20%».
"Con Komin, hemos documentado nuestros procedimientos operativos 10 veces más rápido que con el papel"
- J. Cerruti (Responsable de Métodos e Industrialización)
