La implementación de una política de desvinculación, que sistematice y perpetúe las buenas prácticas, permite al responsable y a su equipo aumentar la productividad de forma sostenible. El responsable se libera "de la carga mental" y el conjunto gana en productividad.
La empresa cuenta con distintos segmentos de empleados. Los hay con contrato indefinido, con contrato de duración determinada, en prácticas o en régimen de estudio y trabajo, e incluso autónomos, cuya proporción en la plantilla de la empresa crece año tras año. Obviamente, cada segmento tiene su propio perfil y patrones de comportamiento, y la incorporación debe adaptarse en consecuencia.
¿Qué les hace diferentes? Por ejemplo, sus perspectivas a corto/medio/largo plazo o su apertura al uso de herramientas digitales. Tanto si eres director de RRHH como si eres director de operaciones, es esencial que entiendas estas diferencias.
La aplicación de una nueva política de empresa siempre plantea la cuestión de su alcance: ¡el offboarding no es una excepción!
El principio de que"los becarios no cuestan mucho, así que no invertimos en ellos" sigue vigente en las organizaciones. Sin embargo, es con esta población con la que hay que empezar a ofrecer "una nueva forma de despedirse" de los empleados de la empresa.
Los ciclos de prácticas y de formación en alternancia se suceden. Cada vez que llega un nuevo empleado, hay que darle formación, antes de que 6 meses más tarde le digan cómo debe "ordenar su habitación" antes de dejar la empresa (por ejemplo, ordenar Google Drive, redactar documentación sobre proyectos pasados/en curso o escribir un correo electrónico de despedida a clientes/proveedores).
En lo que se refiere al offboarding, hay poca literatura y los directivos carecen a menudo de método y motivación para preparar la salida de un empleado. En cada ciclo, el directivo pierde una cantidad considerable de tiempo en dar de baja al empleado saliente y luego en dar de alta al entrante.
La aplicación de una política de "offboarding", que sistematiza y perpetúa las buenas prácticas, permite a los directivos y a sus equipos obtener ganancias de productividad duraderas. El directivo se libera de la "carga mental" y todo el equipo gana en productividad.
Esta es una buena razón para poner en marcha una política de "offboarding", ¡empezando por una prueba piloto con los estudiantes!
Cuando eres directivo, puedes saber que tu tasa media de rotación es del 12%, pero no tienes ningún control sobre la fecha en la que los empleados abandonarán realmente la empresa. Por ejemplo, la fecha de una dimisión no es predecible, o al menos no con precisión.
Para los becarios y los suplentes, es fácil planificar las tareas de offboarding de 4 a 6 semanas antes de la salida del empleado. (preparar un traspaso, comunicar la próxima salida interna o externamente, preparar la lista de accesos a las herramientas que deben suprimirse el día D, etc.). ¡Otro buen punto para abordar el off-boarding como una prioridad con los becarios y los suplentes!
La Generación Z es una generación de empleados emprendedores. Al igual que son emprendedores en su vida personal, también lo son en el lugar de trabajo.
Su relación con el trabajo y la autoridad ha cambiado radicalmente en comparación con la de las generaciones X e Y. Esto se traduce en un deseo de participar en el proceso de toma de decisiones del directivo o de comprender el significado de las medidas adoptadas, pero también de ser reconocidos por su trabajo y los resultados obtenidos.
El off-boarding, y en particular la creación de una transferencia de conocimientos facilitada por un método o herramienta, es una excelente manera de valorizar a un "futuro ex-trainee/alternate". Pueden darse varias formas de reconocimiento: la empresa puede financiar parte de un evento (como una "fiesta de despedida"), el directivo puede recomendar al empleado en Linkedin o se le puede ofrecer una carta de recomendación.
Por supuesto, el reconocimiento expresado dentro del equipo y verbalmente también es esencial, pero esta marca de reconocimiento "no traspasa los muros de la empresa".
A veces, un empleado que dimite puede no querer "compartir su experiencia" con su sucesor o futuro exempleador. A veces es el resultado de una relación que se ha deteriorado con el tiempo. Por otra parte, es más probable que los estudiantes estén de acuerdo con el jefe, en particular para que éste les sea favorable en su informe de prácticas, por no hablar de su posible deseo de ser contratados por la empresa. También en este caso, +1 punto para el offboarding de los estudiantes.
En 2020, mientras que las buenas prácticas en términos de onboarding son habituales tanto en las start-ups como en las grandes empresas, el offboarding todavía se aborda poco, ya que solo el 8% de las empresas indica que ofrece apoyo cuando sus empleados se marchan, según un estudio de Hays Group de 2018. Sin embargo, el 70% de los empleados encuestados en este estudio afirmaron que estarían dispuestos a volver a la empresa si quedaban satisfechos con su salida. Es lo que se conoce como contratación boomerang, que marca el regreso de exempleados que pensaron que la hierba era más verde en otro lugar.
Es seguro que esta cifra del 8% sería aún más baja si la pregunta se refiriera al apoyo a los becarios.
La Generación Z está ultraconectada y es muy comunicativa, por lo que dar a un becario o a un suplente el beneficio de recibir apoyo durante su incorporación probablemente irá seguido de tweets, mensajes de whatsapp o snaps a sus contactos favoritos.
En este caso, es la marca de la empresa la que sale ganando con esta política de externalización, al mejorar su notoriedad y atractivo.
Desde 2019, Komin.io trabaja con start-ups y grandes empresas para hacer menos dramática la salida de empleados y convertir estas inevitables salidas en un motor de rendimiento. Si tenemos que romper el paradigma de que"los becarios son baratos, así que no invertimos en ellos", tenemos que hacer lo mismo con "eligió dimitir, ese traidor".
"Con Komin, hemos documentado nuestros procedimientos operativos 10 veces más rápido que con el papel"
- J. Cerruti (Responsable de Métodos e Industrialización)
