En 2021, el contenido es el rey, tanto en el ámbito privado como en el profesional. Al final de un contrato o en el momento de la desvinculación de un empleado, este contenido precioso es la experiencia adquirida por el empleado.

Lo vemos todos los días en los feeds de noticias a los que estamos suscritos: nos desvivimos por producir buenos contenidos, ya sean fotos para compartir en las redes sociales u opiniones personales para publicar en el blog de una empresa(aquí y aquí, por ejemplo) o en Medium. Algunos incluso acabamos haciendo de esta actividad un complemento a nuestros ingresos, o incluso nuestra principal actividad profesional. En 2020, es innegable que la producción de contenidos de calidad crea valor: valor social en el ámbito privado y valor financiero en el ámbito profesional.

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En un mundo empresarial en el que la gestión es cada vez más horizontal, se anima cada vez más a los empleados a asumir responsabilidades y tomar partido. Esto se aplica incluso al personal más joven (becarios o suplentes, por ejemplo). ¿Son los directivos los que impulsan este cambio, o son las generaciones más recientes las que imponen nuevas reglas del juego? La difícil cuestión del huevo o la gallina... (aunque en Komin estamos convencidos de que es el huevo el que está impulsando la innovación en la gestión, sobre todo en las generaciones Y y Z).

Cambiar los estilos de gestión es una buena tendencia para las organizaciones. Deja más margen para tomar iniciativas y capacitar a los empleados. En este contexto, los empleados pueden hacerse valer en el desempeño de sus tareas.

Pone de manifiesto un riesgo para las empresas: cuanto más buenas iniciativas toma un empleado, o más ingenioso es en la realización de determinadas tareas o misiones, más difícil resulta sustituirlo. Aunque el principio de que "nadie es insustituible" en una empresa es cierto en términos absolutos, la evolución reciente de los métodos de gestión revela un coste oculto de la rotación cuando se sustituye a los empleados: la pérdida de los conocimientos o las buenas prácticas de un empleado (que ha ocupado un puesto durante 6 meses, 18 meses o varios años).

Estos conocimientos son fruto de un proceso iterativo y de la experiencia profesional adquirida al enfrentarse regularmente a problemas de la vida real. Esta experiencia aporta un contenido de gran valor añadido,

Sustituir a un empleado siempre implica un riesgo de pérdida de conocimientos para la empresa y, por tanto, un problema de continuidad laboral y productividad. Esto es especialmente cierto hoy en día.

Preparar la finalización del contrato de un empleado significa anticiparse a una serie de cuestiones: problemas de gestión y cultura corporativa con respecto al equipo restante, problemas de seguridad de los datos y muchos otros.

La mayoría de las veces, cuando pensamos en la marcha de un empleado y en tener que sustituirlo, anticipamos los costes directos: el coste de la contratación, el tiempo dedicado a clasificar CV y planificar entrevistas, el tiempo dedicado a realizar entrevistas, etc.

Siempre ha habido otro coste indirecto, que se ha acentuado a medida que la gestión se ha hecho más horizontal: la reducción de la productividad. Cuando un empleado se marcha, existe un alto riesgo de perder la experiencia que ha adquirido. Este contenido, o experiencia, permite al empleado llevar a cabo tareas exhaustivas y recurrentes. El coste oculto de la rotación de personal reside en el tiempo necesario para que el nuevo contratado, y el equipo en general, sean plenamente operativos, individual o colectivamente.

Cuando finaliza un contrato o se sustituye a un empleado, hay costes directos e indirectos. Los primeros son los más previsibles, la punta del iceberg, mientras que los otros rara vez se abordan y pueden costar más de 10.000 euros en pérdida de productividad por una sola sustitución.

Oxford Economics ha realizado un estudio sobre el coste de la rotación de personal. Esta organización goza de una sólida reputación como proveedor líder de análisis y previsiones económicas. En su estudio sobre la rotación de personal, han calculado "las partes emergentes y sumergidas de este iceberg llamado rotación".

Para ello, entrevistaron a más de 500 empresas de distintos tamaños y en 6 sectores empresariales diferentes: Distribución/Comercio, Finanzas/Contabilidad, Jurídico, TI/Tecnología, Medios de Comunicación/Publicidad. Este estudio solo cubre la sustitución de empleados cuyo salario anual era al menos igual a unos 28.000 euros.

Según Oxford Economics, el 84% del coste de sustituir a un empleado está vinculado a la caída de la productividad del puesto dejado, y el 16% a los costes de contratación y otros costes "logísticos".

Hay muchas lecciones que aprender de este estudio.  

En primer lugar, Oxford Economics distingue dos subcostes diferentes. El primero es la "pérdida de productividad" del puesto, equivalente al tiempo necesario para que un nuevo contratado alcance un nivel óptimo de productividad. El segundo es "logístico" y se refiere a los gastos derivados de la gestión de la situación (agencia de contratación, tiempo de gestión invertido en las entrevistas, etc.). Sobre una base del 100% del coste total de una sustitución, Oxford Economics estima que el primero representa alrededor del 84%, frente al 16% del segundo.

Aunque estos dos costes son bastante lógicos, el primero es indirecto y resulta difícil de evaluar, mientras que el segundo es directo y suele corresponder al que todo el mundo piensa en primer lugar......

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Este descenso de la productividad puede corresponder obviamente al tiempo durante el cual no se cubre el puesto, pero corresponde sobre todo al tiempo que tarda el nuevo empleado en adquirir las competencias necesarias para el puesto.

Es interesante señalar que Oxford Economics ha identificado 3 parámetros que influyen en el tiempo medio que tarda una persona incorporada en alcanzar niveles óptimos de productividad:

1. El sector de actividad de la empresa contactada (la complejidad de la información a asimilar variará de un sector a otro).
2. La procedencia del recién llegado (del mismo sector, de otro sector, joven titulado o sin actividad previa)
3. El tamaño de la empresa (aprenderás más rápido en una estructura más pequeña si estás en contacto con la dirección).
   

El siguiente gráfico muestra el número medio de semanas que tarda un nuevo empleado en alcanzar un nivel óptimo de productividad en 6 sectores de actividad diferentes. Este valor depende de la procedencia del candidato: si procede del mismo sector de actividad o trabajaba en otro, si es recién titulado o no tiene empleo.

El gráfico siguiente da cifras del coste de la reducción de productividad cuando se sustituye a un empleado. Se trata del coste indirecto mencionado anteriormente. Aunque los importes exactos de estas cifras pueden ser discutibles, dan sin embargo un carácter más tangible a este coste indirecto, y parecen muy interesantes por los órdenes de magnitud que presentan entre los sectores de actividad afectados y el origen de los empleados.

Por ejemplo, si una empresa puede afirmar que contratar a un empleado del mismo sector empresarial"sólo" le costará unos 5.000 euros en reducción de productividad en el sector de la distribución, ¡esta cifra se eleva a algo menos de 12.000 euros si el empleado procede de otro sector empresarial! 😮

← Finalmente, en Komin, lo que permitimos es que estas 2 curvas (el coste del salario de un empleado vs el valor que crea) se crucen lo antes posible tras su integración.

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Trabajando con Oxford Economics para recuperar los datos del estudio, podemos ayudarle acalcular el coste anual de productividad de la rotación de personal.

Por tanto, este coste está directamente relacionado con el tiempo necesario para que cada nuevo empleado alcance un nivel óptimo de productividad. Este coste es perverso porque no figura en ningún presupuesto y nunca te acuerdas de pagarlo porque no se factura. Este coste equivale a que los ingresos de explotación se esfumen, un poco cada vez que un nuevo empleado se marcha durante el año.

Nuestro objetivo no es señalar con el dedo a las empresas con un índice de rotación medio o elevado, ni afirmar que este coste puede convertirse totalmente en ingresos de explotación, sino proponer una alternativa al statu quo, para comprender mejor la gestión de las salidas y entradas de empleados en la empresa.